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特斯拉创新方法的经验教训

发布日期:2020-05-17

GRCC汽车电子电气架构创新发展论坛

2020-05-17 21:14:50


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很少有公司像特斯拉那样受到如此轻视的同时又产生崇拜。当特斯拉推出诸如Cybertruck之类的产品时,人们的看法往往会产生分歧:批评家认为这进一步证明了创始人埃隆·马斯克(Elon Musk)脱节并注定要失败,而支持者则购买了–在一个月之内,特斯拉就收到了200,000份新订单车辆。相比之下,2018年全球最畅销的汽车Ford-150的销量仅为100万辆。


除了分歧之外,毫无疑问,该公司已将汽车行业转向了电动汽车并实现了持续增长的收入(2019年超过200亿美元)。就总回报,销售增长和长期股东价值而言,在2020年初,特斯拉是表现**的汽车制造商。当然,有一种方法可以使许多人感到疯狂。


作为技术和创新学者,我们研究了创新者如何将新技术商业化,并采访了埃隆·马斯克(Elon Musk),他的联合创始人J.B. Straubel和团队的其他重要成员。我们发现,在动荡的表面之下,特斯拉的创新战略(专注于整个汽车行业的转型)为任何创新者提供了持久的经验教训,尤其是在如何赢得对一个创意的支持以及如何带来新的创新方面技术推向市场。


要了解特斯拉的战略,首先必须将其两个主要支柱分开:吸引头条的举动,例如推出Cybertruck或Roadster 2.0(该公司声称,这将比有史以来的任何量产车都更快)以及对其下注的大赌注这些工作旨在实现不同的目标-赢得商业化和实际商业化想法的资源-但它们共同实现了一个中心目标:将新的创新技术推向市场。


让我们从策略的第一部分开始。我们认为,像《赛博卡车》这样的工作并不是真的要赚钱;他们的目的是吸引注意力,并证明特斯拉是全球**创新力的公司之一,特别是为了增强特斯拉赢得利益相关者支持的能力,这就是我们所谓的创新资本。


在审查学术研究,采访100多家创新者以及对创新公司进行定量和定性分析的工作中,我们探索了创新者如何建立创新资本。创新资本包括四个因素:


1. 您是谁(创新人力资源)-您具有超前思维,创造性地解决问题和说服力的能力

2. 您认识的人(特定于创新的社会资本)-您与拥有宝贵创新资源的人的社交关系

3. 您所做的事情(特定于创新的声誉资本)-您的记录和创新声誉

4. 您为吸引自己和您的想法而引起关注和信任的事情(我们称为印象放大器)。具有政治资本的政治家可以促使其他人与他们一起追求目标;以类似的方式,拥有创新资本的商业**可以吸引创新蓬勃发展所需的资源。


根据我们对特斯拉的案例研究,我们发现埃隆·马斯克(Elon Musk)是一位建筑大师,他利用创新资本赢得了他的想法的支持。他不仅利用自己过去在Paypal和Space X上的成功来赢得对未来项目的支持,而且还利用我们所谓的“印象放大器”吸引利益相关者加入。例如,当Musk站在舞台上并展示Cybertruck时,他不仅在谈论新想法,他还实现了这一想法,将其变为物理形式以说服怀疑论者(他在将Space X火箭停在前方时也这样做了)国家航空航天博物馆)。他还通过诸如Cybertruck的演示之类的大型媒体发布来传播这个想法,该消息使第三方谈论了该公司并引起了轩然大波。


同样,当马斯克向他的2900万追随者发推文说“跑车将包括约10个小型火箭推进器”时,他说“也许它们甚至可以让特斯拉飞行”时可能并不认真。但是他通过利用另一个印象放大器为特斯拉创造了积极的印象:比较或在他的创新和其他成功的创新之间建立联系。从字面上看,这种比较在特斯拉的技术优势和……火箭科学之间创造了一种印象。这些技术旨在建立马斯克和特斯拉的创新资本,以便他们可以继续赢得投资者,客户和员工的支持,以保持特斯拉的运营。


特斯拉战略的另一部分呢:现有的车辆——S,3,X和Y型-构成核心产品并且需要最多的投资?这些大赌注旨在改变行业,它们不仅需要关注产品,还需要关注整个产品生态系统。


使这部分策略真正独特的原因不仅在于特斯拉生产电动汽车,还在于它引入了新的硬件和软件架构(将汽车组装在一起的方式)。例如,特斯拉拥有比一般车辆更多的软件,并且它围绕单个中央软件架构进行集成。尽管大多数以汽油为动力的汽车也都具有软件,但它们通常具有较少的软件,并且在不同的体系结构上运行,因此,模仿特斯拉的软件更新能力和优化车辆性能的能力更具挑战性。


特斯拉的硬件架构-底部装有一组扁平电池,两个电动引擎(前后),无变速箱等-也使其具有比基于传统车辆架构的竞争性电动车(例如重心更低)的优势,更高的能量密度和更有效的电池管理。这意味着特斯拉一磅一磅地击败竞争对手,这些竞争对手试图利用旧式内燃机架构的某些部分,例如,将电池放在后备箱中,而不是放在底部的扁平包装中。


从表面上看,模仿一个新架构似乎是一个容易模仿的策略,但是先前的研究表明这可能非常困难:在位者可能会花费很多时间和精力,因为它通常需要放弃旧的做事方式和开发新功能。用我采访的一位汽车高级主管的话来说,“这对我们来说很难,因为从历史上看我们是伟大的机械工程师,而不是伟大的软件工程师。但是我们需要成为软件工程师。”


特斯拉的生态系统战略还考虑了其产品的各个组成部分的水平。为什么?从过去的研究中我们知道,一个行业的利润往往流向瓶颈,即限制系统性能的组件。对于电动汽车,即使电池是由商品材料制成的,但由于其功率容量限制了大多数应用(尤其是汽车)的性能,因此它们成为整个系统性能的瓶颈。通过投资电池-大规模生产并以更好的方式生产-特斯拉押注他们将控制瓶颈,从而控制该行业的未来利润中心。


特斯拉的策略还考虑了系统级别:消费者使用其产品所需的全部补充。这就是特斯拉在全国范围内为其汽车建立充电网络的原因。尽早采取行动使特斯拉成为唯一可以长途行驶的电动汽车,因为那里有充电基础设施。将来,如果其他汽车制造商建立充电网络并背负其现有的经销网络以潜在地提供更便捷的服务,则这种优势可能会消失。但就目前而言,特斯拉具有优势,并希望通过与EVgo等新网络建立互操作性来扩展特斯拉。


无论您对特斯拉未来的成功有何看法,该公司都制定了引人入胜的多管齐下的战略,以从根本上改变行业。核心战略在生态系统的每个级别都有独特的元素:推翻核心产品架构,将自己定位在关键的瓶颈组件中以及解决降低该技术采用速度的系统级限制。同时,他们采用了有效的方法来建立自己的创新资本,以便他们可以赢得资源和支持以实现其愿景。投资者正在看到特斯拉未来的潜力,因为该公司的市值现在已经超过了通用汽车,福特和菲亚特克莱斯勒的总市值。创新者应注意。


作者:

1. 内森·富尔(Nathan Furr)是欧洲工商管理学院(INSEAD)的战略教授,也是《创新资本》(Innovation Capital)(HBR出版社,2019),《**转型》(HBR Press,2018)和《创新者的方法》(HBR Press,2014)的合著者


2. 杰夫·戴耶(Jeff Dyer)是BYU万豪管理学院的Horace Beesley战略教授。他是畅销书《创新者的DNA》的主要作者,还是新书《创新者的方法》的合著者。要了解有关不确定性和创新研究的更多信息,请访问Learn.theinnovatorsmethod.com。






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